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占有国外市场需要本地化的贴身服务（第1页）

&esp;&esp;占有国外市场，需要“本地化”的贴身服务

&esp;&esp;在海外拓展过程中，华为要实施本地化战略，始终把企业的社会责任放在重要位置，以期通过华为的努力推动当地发展，最终实现双赢。

&esp;&esp;在与华为的合作当中，非洲政府意识到通信行业会成为经济发展的助推器。越来越多的非洲国家开始建设电子政务，提高了政府运作效率；有不少非洲国家采用cda技术来实施普遍服务，加强农村和外界间的信息沟通，提高生活水平。华为获得了认可。华为在非洲收获了从幼稚走向成熟的经验，和非洲市场共同成长，目前已经成为非洲电信领域的领头羊之一。

&esp;&esp;对非洲的通信市场，华为一直抱着这样的愿景和理念：作为非洲通信市场可靠的合作伙伴，为非洲提供最先进的通信技术，培养当地的通信人才，通过通信丰富人们的生活。

&esp;&esp;目前，我们在非洲的员工超过2500名，其中本地员工占60，为当地优秀人才提供了就业机会，华为在海外的本地员工比例还有望继续扩大。与此同时，我们还在非洲投资建立了4个培训中心，包括尼日利亚、突尼斯、埃及和肯尼亚，培训当地电信专家。第五个培训中心设在安哥拉，正在建设当中。

&esp;&esp;这些成果还不足以让我们满意，日本的企业相比亚洲其他国家已经比较国际化，但他们总结他们的失败之因时，还是说他们不国际化。想想华为比松下、nec的国际化还差多少，有什么可值得盲目自豪的？亚洲企业的国际化本来就难，我国在封闭几十年后，短短的二十年的发展，还不足以支撑国际化。华为的国际化步伐更难，仅仅因为大量的外籍员工读不懂中文的文档，大量的国内员工英文也没过关，就足以看到华为的国际化是多么困难。如果不克服这些困难，华为也可能是昙花一现。

&esp;&esp;——摘自《北国之春》

&esp;&esp;2007年华为共收入1256亿美元，位列全球第五大电信设备经销商。早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚取得一定的市场地位时，任正非就预感到未来中国市场竞争的惨烈和参与国际市场的意义。

&esp;&esp;华为首先瞄准的是香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，与国际同类产品相比，除价格优势外，它可以比较灵活地提供新的电信业务生成环境，从而帮助和记电信在与香港电信的竞争中取得差异化优势。在这次合作中华为获得不少经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。

&esp;&esp;随后，华为开始考虑发展中国家的市场开拓，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。以俄罗斯为例，1997年4月华为在当地建立了合资公司（贝托-华为，由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司和华为三家合资成立），以本地化模式开拓市场。2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

&esp;&esp;2000年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等市场也取得了良好的销售业绩。此后，华为开始在觊觎已久的发达国家市场上有所动作。在西欧市场，从2001年开始，以10gsdh光网络产品进入德国为，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功地进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家和地区。2004年与西门子成立合资企业，又成功打入荷兰、泰国、澳大利亚等国家的市场。

&esp;&esp;“走出去”远远不能涵盖中国企业国际化的全部内容，这就好比“出门”与“做客”，情况是不同的。“走出去”只是第一步，真正“走进”别人家成为主人接受的“客人”，甚至成为别人家的“主人”，则又是一个更大的考验。

&esp;&esp;2011年中国企业国际化的榜单中，联想集团以8104分，以仅输华为172分的差距排名第二位。用柳传志的话说，对ibpc的并购整合历经波折，到今天终于可以用成功来定义。

&esp;&esp;在2011年9月举行的联想国际化经验交流会上，柳传志语气坚定地说：“很慎重地、认真地说，联想并购ibpc项目是成功的。成功的主要标志，根据我们原来预定的目标，一是要做到业绩的持续发展，另外当时实际上还有一个内在的目标，就是希望由中国人来领导一个真正国际化的企业。这个也实现了。”

&esp;&esp;联想对ibpc的收购可谓历经险阻，闯过了重重险滩。交易完成后，各种预料中以及预料之外的困难接踵而至。现任联想集团高级副总裁、新兴市场总裁的陈绍鹏回忆并购之初，大家没有想到遇到的第一个难题是“部分并购”的困难。“如果复盘，我觉得部分并购的难度甚至可能大于整体并购。”部分并购之后，各个环节要与原来的ib架构体系相连，又要与新的架构组织整合，而两个架构体系的行为方式完全不同，随时都在出现“排异反应”。合并之后很长一段时间，供货慢成了客户抱怨的重点。“很长时间内很多工作人员必须在两套系统内同时工作，这种工作方式让大家精疲力竭。”陈绍鹏说。如是再三，联想最终在2008到2009财年，以267亿美元巨亏迎来合并之后的最大挫折。

&esp;&esp;但经过联想集团内部对这些问题的不断调整，将全球市场分为“成熟市场”和“新兴市场”，终究战胜了这些困难，实现了“由中国人来领导一个真正国际化的企业”。

&esp;&esp;真正成熟、务实的国际化，应该是在“知己”的同时，也学会“知彼”。只有看到了自己的优势对于国外市场的挑战，我们才知道该如何在尊重、适应当地人的思维与价值观的前提下，冲破重重阻碍，从而真正占领广阔的海外市场。

&esp;&esp;在高群耀带领下的欧特克（中国）与叶莺带领下的柯达（中国），为我们做了很好的示范。他们行业不同，困难不同，但都力图给予东道国足够的尊重，加上他们自身良好的适应，为自己的跨国扩张争取了更大的竞争力和更大的利益。

&esp;&esp;中国企业“走出去”固然重要，但要真正实现“走进去”，还需要更多推己及人的胸怀与智慧。

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