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市场变化了客户需求也会变化（第1页）

&esp;&esp;市场变化了，客户需求也会变化

&esp;&esp;打仗的队形是可以变换的。原来我们往核心收得太厉害了，这样我们的技术进步快了，而市场就弱了一点。现在市场变化了，客户需求也变化了，我们可以扁平一点。在攻克新技术时，使队形变得尖一些，增大压强，以期通过新技术获得多一些的市场。当新技术的引导作用减弱的时候，我们要使队形扁平化一些，多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。

&esp;&esp;比如，一讲到宽带，大家就说一定要可运营可管理，一定要打倒cis，我们是否也可以举起右手支持cis，赚拥护cis的客户的钱。举起左手也可以做可运营可管理，赚反对cis的客户的钱。在工作中不能强调一边就忽略另一边，不能走极端。眼前我们的问题是利润不够，所以队形要根据市场进行变化，不能僵化和教条，要有灵活机动的战略战术，我们的宗旨就是活下去。研发对结构继续进行改革是允许的，不能把所有的东西都搞成僵化不变的。我们整个体系还没有完全按ipd运作，会存在流程不畅的问题。流程打通是迫在眉睫的，怎样打通全流程，希望每个pl-ipt（产品线）提一个小组名单，组成跨部门的小组，先把市场、用服、研发打通，然后再把生产、采购捆进来，共同整改流程打通问题，简化程序。成立这个跨部门小组，这个小组就代表公司，具有决定权，统管所有的流程。当然，这个小组主要是理顺产品线全流程，并不是多了一层机构。

&esp;&esp;压强原则和组织结构的方向是一致的。当我们的形势变化了，我们一定要及时调整组织结构，如果抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，那么我们就面临着很大的危险。我们的结构调整要完全以市场为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以市场为导向。

&esp;&esp;——摘自《任正非：在研委会会议上的讲话》

&esp;&esp;在中国电信3g上网卡集采中，华为多款3g上网卡中标，累计中标份额超过50。华为终端营销工程部部长陈崇军表示，“华为数据卡产品有着难以复制的独特优势，近期在多家运营商的集采中接连获得大单，这证明了华为的3g产品得到运营商的充分认可”。

&esp;&esp;中国联通首轮wcda上网卡招标中，华为公司有两款产品中标，在联通首轮3g上网卡招标中，同时中标份额为44，排名第一。

&esp;&esp;虽然以低价策略和“为客户提供更为优惠的商务条件”使华为从电信行业一支毫不起眼的弱旅迅速在全球扩张，但它带来的副作用也是显而易见的。有观点认为，华为对金融杠杆的运作“是在钢丝上行走”，尤其是2007年，其营业利润率已经从2003年的19下降到了2007年的7，净利润率则从14下降到了5；与此同时，华为过去相对低的资产负债率也在攀升，2005年之前，华为负债率控制在50以下，2007年已经达到67的高位。

&esp;&esp;在利润率下降的关键时刻，任正非及时改变了策略。“王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱？我们产品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。”任正非如此戏言。其实，“华为凶猛”绝不是低价那么简单，而是运用智慧在成本与赢利之间巧妙地找到平衡。在已经通过低利润率完成全球市场扩张后，华为又调整了竞争方式和手段，重新衡量了成本和利益之间的关系。

&esp;&esp;组织结构设计的目的就是适应变化、应对变化，获得竞争胜利。一个极其僵化的组织结构是不稳定的，是脆弱的。组织结构只有能使自己适应新的情况、新的需求、新的条件时，才能继续存在。所以，组织结构要有高度的适应性。

&esp;&esp;根据客观需要而进行组织结构设计，体现的是一种管理应需而变的思想。但凡是伟大的企业，管理应需而变都是其成功的最重要的法宝。

&esp;&esp;我们以肯德基为例。如果在中国进行民意调查，能够让妇孺皆知的国外品牌，肯德基肯定是其中之一，可见肯德基对民众生活的影响，以及它在中国获得的成功。但是，就是这个在今天看来如日中天的品牌，也曾有过在中国败走麦城的经历。

&esp;&esp;1973年肯德基大举进入香港，肯德基高层过于乐观地估计了香港的市场，在不到一年的时间里就迅速扩张了11家店。但是市场很快就给他们当头一棒。因为未能找到一个适合香港本土的经营模式，结果在1975年时只好相继关闭所有的餐厅，撤出香港。

&esp;&esp;10年后，他们带着失败的教训，重新踏上香港这片土地，通过特许授权的方式，在香港开始走向成功。与此同时，他们将市场开拓到中国大陆，于1987年在北京天安门广场附近开设了其首家中国内地分店。应该说，之前在香港失败及后来成功的经历为肯德基进入中国内地提供了极其宝贵的经验。

&esp;&esp;在当时的政策环境下，外资企业除了和本土企业进行合作外，没有第二条路可走。在这个时代背景下，肯德基选择有政府背景的当地企业进行合作。这种合作充分体现了肯德基应需而变的管理策略和适应能力。当政策出现变化，合资经营不再是硬性规定时，肯德基开始转向独资，并迅速走上高速扩张之路。从1987年到2007年的20年间，肯德基这个名字遍布了神州大地，店面数量多达2000家。

&esp;&esp;应需而变使肯德基在激烈的快餐食品竞争中把握住了主动权。一旦出现发展机遇，相应的部门就会迅速出动，捕捉到机遇。在这个过程中，是单个部门或几个部门的行为，而非公司整体行动，既获得了成果，又避免了资源浪费。基于市场需要而不断变化的组织结构，具有很强的灵活性，在各种环境下都能很好地适应并获得成功。

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